優秀な人材確保を目指して~次世代を見据える業務評価改革

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働き方改革の重要項目、業務評価改革を強みに

深刻化する人手不足を乗り切るには?

近年、国が打ち出す働き方改革のもと、生産性を高めるためのさまざまな取り組みが進められています。主な関心は、長時間労働の見直しや柔軟な働き方を実現させることに向いていますが、根本的な改革には、業務評価を中心とした人事管理の改革が不可欠です。そこで今回は、業務評価改革の必要性について考えます。

あなたの職場では、労働者の業績はそれぞれどのように評価されているでしょうか。長く年功序列と時間により給与を決定、評価のベースを決めてきた日本では、幅広い人に安定・安心の環境がもたらされやすい一方、潜在的な創造的能力をもった人や個性的な人がそれに見合った評価を受けにくく、モチベーションが維持されにくい、労働生産性が低下しやすいといった問題があります。日本の労働生産性の低さについては、世界の主要国と比較して顕著であることがすでに知られており、働き方改革でもその改善が強く訴えられています。

年功序列と単純時間制の慣習がもたらすデメリットから、個人の能力主義、徹底した成果主義を導入する企業も出てきていますが、単純な競争原理だけでは労働者の疲弊を招くほか、チームワークの乱れを生じさせてしまうこともあります。

人手不足で多様な働き方が求められている

そうしたジレンマの中、急速に進む少子高齢化と景気回復の兆しを背景に、昨今、国内では、一時の就職氷河期がまるで嘘であったかのごとく、人材獲得競争が激化しています。間口を広げても十分な人材を確保できず、どの企業もいかにして優秀な人材を獲得するか、日々頭を悩ませているのが現状でしょう。

このように人手不足が深刻化する一方、能力と働く意欲においては非常に高いものをもちながら、従来の定時・定期出勤は難しいために、適した就労環境を得られていない人、より柔軟な働き方を求めている人も、ライフスタイルの多様化と相まって増加してきています。こうした人々の力を活用しない手はありません。

育児や介護、健康上の理由などから、毎日オフィスに出勤することが難しい人でも、在宅で働ける環境など、テレワークの仕組みがあれば、貴重な労働力になります。ここに注目すれば、採用の幅も大きく広がり、離職率も低下させられるのです。これが働き方改革における、真の”柔軟な働き方”の実現と言えるでしょう。

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働き方とともに変わるべき評価制度

しかし仮に、こうした柔軟な働き方を導入し、それを活かして働く従業員を多く抱えるようになったとすると、これまでの業務評価制度では、たちまち対応できなくなってしまいます。そもそも現状の多くは、定時出勤で定年まで勤めあげるサラリーマンという固定的な概念モデルに即した制度であり、長く当然とされてきた日本独特の企業風土・慣習に伴ってあるものとなっていますから、適用できなくて当然なのです。

人材の育成から目標設定、評価制度とその運用、報酬決定プロセスにおける見直しと広範にわたる変更が求められるほか、現場の意識改革もあわせて必要ですから、変化は一朝一夕に起こせるものではないものの、この改革を行わずして人材難の時代を乗り切ることはできません。

多様な働き方にも対応する、達成した成果を正当に評価する制度、目標の明確化とそれに対して自律的にタスクへ取り組んでいく、個々のモチベーションを最適なかたちで支えるような制度づくりが必要でしょう。

鍵になる”ジョブ・ディスクリプション”とは?

評価制度を考えるには、その基礎となる雇用契約から考えることが大切です。その際、近年高い注目を集めているものに「ジョブ・ディスクリプション」があります。日本企業ではまだあまり馴染みのないものかもしれませんが、欧米では非常に重要な資料で、これがなければどんな仕事も成立しないと考えられているほどです。

このジョブ・ディスクリプションとは、それぞれの具体的職務内容や遂行目的、目指す目標、求められるスキルや資格、経験、責任、権限範囲などを細かく明記した雇用管理文書です。採用時にも評価時にも、これが活用され、曖昧さを排除した無駄のない人事管理が行われているのです。

転職経験のある方ならば、スカウトを受けたり、仕事を紹介されたりする際に、職務権限範囲などを書面で示されたことがあるかもしれません。そうした延長にある、より広範かつ詳細にわたってまとめた個人資料とイメージすればよいでしょう。

大企業などでは、これまでその業務内容や権限、責任を役職単位で一律に定め、雇用契約とすることが一般的でしたが、そうした大枠での定め方や型にはまったスタイルでは、これからの多様化には対応できません。

個々人においてこれを細かく定め、明確化することで、採用におけるミスマッチもなくなりますし、成果や能力に対して期間、報酬、待遇などが個別客観的に設定されることとなるため、評価への不公平感をなくしながら組織全体での生産性を高めていくことができるでしょう。また導入・運用においては、内容について一度明記したら終わりではなく、1年など有効な期間を定めて都度更新していくことも重要です。

ジョブ・ディスクリプションを活かした評価と今後の課題

先述のように、ジョブ・ディスクリプションを活かした雇用契約を結ぶものとしていると、職務の成果ベース、能力ベースでの契約が、双方納得の上で曖昧な部分なく締結されているため、評価はそれが達成されたか否かが問われるのみとなり、評価の仕方が問題となることはあまりありません。

これに対し日本では、臨機応変に対応できる職能が求められ、個々に明示されることなく大枠で採用した中、それぞれがさまざまな業務に携わりながら皆で仕事を行うスタイルが広く浸透しています。

そのためそもそも異なる存在である個々について、評価を行うことが難しく、360度評価や多段階評価、フィードフォワードなど多様な手法が提案されるものの、いずれも完全無欠ではなく、メリット・デメリットが存在し、印象評価や主観評価が入り込みやすいことにも十分注意しなければなりません。

とくに多様な働き方が導入され、常に変動していくビジネス環境の中にあっては、固定的な評価制度で皆を納得させるような評価を返していくことがますます不可能になるでしょう。

業務評価変革は働き方を変える

より理想的な評価運用、人事管理を目指し、工夫と改善を繰り返していくことも否定されるものではありませんが、それに過大なリソースをつぎ込んでしまっては、ビジネスに支障をきたします。そこに費やされる時間とコスト、負担を軽減し、本来の業務へと集中できる環境をつくることが、生産性アップにつながる道です。

ジョブ・ディスクリプションを正しく活用すると、評価は必然的にプロフェッショナルな職務に対する能力・成果主義、同一職務同一賃金が促進され、日本の古い企業体質にみられる年功序列制度や終身雇用を前提とした仕組みから、大きく脱却することになります。

成果ベースでの評価となることから、残業代などの概念も全く異なるものになるでしょう。法律上の時間外労働に対する割増賃金は発生しますが、標準労働時間内で契約した職務内容を達成することが最良とされるのであって、時間外の長時間労働はその労働者本人におけるマネジメント不足となり、称賛されるどころかマイナス評価につながるものとなるのです。

前提条件として、職務内容をしっかりと規定し、何をすべきか目標とともに明確な共通理解をもって契約すること、不満があれば契約更新を行わず、新たな場所で働くことが当たり前に可能といった社会全体での高い流動性をもった人材市場の確立が不可欠ですが、これらが実現されたとき、現在あるさまざまな労働問題への解決の糸口が見出され、働き方改革が真に目指す生産性の向上も実現されると考えられます。

本気の働き方改革に業務評価改革は不可欠

いかがでしたか。このように、あまりスポットが当たっていない分野ながら、働き方改革においては、より思い切った人材評価制度と雇用契約制度における改革が必要であり、それによって優秀な人材、多様な人材の確保も実現されていくといえるのです。

今こそ、重要な資源である”人”について考え、次世代につながる競争力の維持向上と生産性アップを目指していきましょう。

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