ジョブ型雇用だけじゃない！日本企業が知るべきロール型雇用とは？

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2021年04月06日 07:00

この記事に書いてあること

テレワークという働き方や副業の浸透、そして人材採用の観点からも、ジョブ型雇用への関心が高まっています。その一方で、長期雇用を前提とした従来の雇用のあり方が変わらない限り、ジョブ型雇用は日本になじまないという声もささやかれています。

そこでこのコラムでは、人事評価や採用のあり方の見直しを検討している方のために、ジョブ型雇用と日本的なメンバーシップ型雇用の中間的な働き方である「ロール型雇用」というスタイルについて解説します。

話題を集めるジョブ型雇用とは

ロール型雇用について知る前に、改めて「ジョブ型雇用」の概要をおさらいしましょう。

ジョブ型雇用とは欧米諸国で普及しているスタイルで、企業内の仕事を職務で分けて、それを人に割り振るという考え方です。
社内の職務を「職務記述書（ジョブディスクリプション）」に示し、それぞれの職務を担当できる人材を雇用します。仕事の区切りが明確で、職務を限定して雇用契約を結ぶため、本人の同意なく会社が社員を別の職種に転換させることはありません。

日本でも、グローバルな競争力の獲得を目指す上で、終身雇用や年功序列という既存の体系に限界を感じる企業も増加。採用面のメリットからも、ジョブ型雇用の考え方が取り入れられてきました。
そしてジョブ型雇用がさらに注目されるきっかけとなったのは、テレワークの普及です。テレワークの大規模な導入に踏み切った企業では、部下のマネジメントや仕事の進捗管理が十分に行えないという課題が発生。個人が与えられた職務を自分の責任で行い、その成果を評価するジョブ型雇用は、メンバーシップ型雇用よりもテレワークに向いていると考えられました。

ジョブ型雇用には、テレワークなどの自由な働き方にフィットすること以外にも、一定の職務に特化した優秀な人材を採用しやすいことや、社員の専門性が高まるというメリットがあります。また、成果主義が浸透することで、年功序列ではなく成果に応じた適正な賃金を支払えるという側面もあります。

日本型メンバーシップ雇用とは

従来の日本型メンバーシップ雇用と、ジョブ型雇用の違いも整理しましょう。メンバーシップ雇用とは、一定数の人材を確保した上で、社員に仕事を割り振るというスタイルです。あらかじめそれぞれが担う明確な職務を決めずに、新卒一括採用を実施。長期的な雇用を前提として、ジョブローテーションを行いながら人材を育て、活用していくという考え方です。

メンバーシップ型においては、企業が社員の人事権を持ちます。そのため、企業が本人の同意なく、他の職種への転換や転勤を命じることがあります。一方で、職務を限定した雇用ではないため、その職務がなくなれば解雇されるというリスクは低いのが特徴です。従業員にとっては、新卒でスキルがない状態から入社して育成が受けられて安定した雇用が得られる、また、能力と意欲次第でさまざまな業務を経験できるといったメリットがあります。企業としては、ジェネラリストを育成して、人材を安定的に確保することができます。

日本企業にジョブ型雇用は難しい？

ジョブ型雇用は、テレワークが主体の働き方に向いていると受け取られてきましたが、一方で、メンバーシップ型雇用がなじんだ日本企業には注意が必要という指摘もあります。日本企業にとって、ジョブ型雇用導入にはどのような壁があるのでしょうか。

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違い

ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の大きな違いは、職務に人を割り当てるのか、もしくは先に人材ありきで、人に職務に割り当てるのかという点です。
メンバーシップ型雇用では専門的な仕事に就く社員は限られますが、社員ひとりにマネジメントと各種実務を任せたり、欠員に応じて社員を異動させたりという柔軟な人事が可能です。そのため、メンバーシップ型で人材に依存してきた企業がジョブ型に切り替えるためには、人事制度の変更を余儀なくされます。

ジョブ型雇用を導入するには、まずは職務記述書を作成して仕事を分類して、雇用している社員を個別の職務に振り分けなければいけません。担当職務の成果を正当に評価するためには従来の評価制度を変更する必要があり、マネジメントのコストがかかります。
また、年次や役職に基づく給与体系も成果主義をベースに見直す必要があります。また、ジョブ型雇用への移行には、働き方を変える社員の理解も欠かせません。長期雇用が浸透した日本では、担当する職務がなくなったら会社を離れるという考え方はなじまないという課題もあります。

日本にフィットしやすいロール型雇用とは

メンバーシップ型が根付く日本の雇用をベースに、ジョブ型の要素を取り入れたのが「ロール型雇用」です。これは、リクルートグループが1960年代の創業以来、採用してきたスタイルです。
ロール型雇用では、雇用の継続を前提としながら、今いる社員ひとりひとりの役割を明確にします。
その役割の重要度や難易度、そして仕事の成果に応じて処遇が決定します。メンバーシップ型とは異なり社員の役割や評価基準がはっきりしているため、テレワークなど自律的に働く環境においても、マネジメントのしやすさや評価の合理性を確保できます。ロール型雇用は、メンバーシップ型の利点である長期雇用と、ジョブ型の特徴である成果主義をどちらも実現します。

成果主義を実現できる一方で、詳細な職務記述書を作る必要がないため、従来の雇用スタイルが根付いた企業でも取り入れやすいというメリットがあります。
日本企業にフィットしやすい雇用形態でありながらも、社員の専門性向上やテレワークの効率化、年功序列による非効率な給与体系の見直しなど、ジョブ型雇用に期待される効果を得ることができるとされています。

こういった中間的な立ち位置の雇用形態があることから、ジョブ型雇用を大々的に取り入れるのではなく、ロール型雇用のように、メンバーシップ型、ジョブ型の良いとこどりができる雇用の方法を考えて自社にあった雇用を取り入れていくことが大事かもしません。

ロール型雇用を人事制度の選択肢に！

役割を切り分けるジョブ型雇用はテレワークの課題解決策として期待されましたが、海外や他社で成功している仕組みが、自社にフィットするとは限りません。会社の現状や困りごとに見合った解決策として、ロール型雇用も含めた柔軟なスタイルを、取り組みの候補に入れてみてはいかがでしょうか？

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